Un migliore uso della tecnologia può aiutarci a colmare i divari razziali e di genere sul lavoro

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Le aziende di oggi utilizzano il software per misurare quasi tutto. La linfa vitale dei team di vendita sono gli “indicatori chiave di prestazione” o KPI, come il numero di chiamate, riunioni, lead e chiusure ogni mese. Nel frattempo, i nostri team di marketing controllano ogni email aperta e creano modelli di attribuzione per ogni clic, dal primo all’ultimo. Le divisioni finanza e risorse umane funzionano in modo simile.

Individualmente, utilizziamo la tecnologia per migliorare il nostro sonno, i passi e l’assunzione di acqua. Allora perché non stiamo utilizzando un software per monitorare i progressi intersezionali dell’equità di genere?

Avremo chiuso tutte le disparità di genere, razziali ed etniche che impediscono agli individui di partecipare pienamente all’economia quando raggiungeremo la parità di genere intersezionale. Il divario salariale, così come le disuguaglianze nella promozione, nella valutazione delle prestazioni e nell’accesso alle opportunità, sono esempi di queste discrepanze. Si tratta di livellare il campo di gioco in modo che tutti possano raggiungere i propri obiettivi, indipendentemente dal sesso o dal colore della pelle.

È disponibile un software per chiudere le disparità intersezionali di uguaglianza di genere. È forte, efficace ed è la risposta ai nostri sforzi ben intenzionati in materia di diversità, uguaglianza e inclusione (DEI).

Abbiamo bisogno di nuove soluzioni per muovere l’ago

Le società Fortune 100 avevano impegnato oltre 2 miliardi di dollari in investimenti aggiuntivi per questioni di giustizia razziale entro luglio 2020. Prima del 2020, le aziende hanno speso 8 miliardi di dollari all’anno per la formazione sui pregiudizi impliciti, nonostante un numero crescente di dati che dimostri che tale formazione è inutile e promuove preconcetti negativi . Molte aziende promettono già di modificare le percentuali di rappresentanza dei dipendenti e persino di vincolare la retribuzione dei manager a criteri di diversità. In tutte queste soluzioni manca una cosa: l’intersezionalità. L’equità di genere e l’equità razziale non possono essere considerate pilastri separati della DEI. Ecco perché.

Un punto cieco è qualcuno che rappresenta due o più classi diverse. Attraverso le loro implementazioni, Pipeline ha scoperto che i maschi ricevevano promozioni a un tasso superiore del 21% rispetto alle donne. Tuttavia, quando abbiamo utilizzato una lente intersezionale (ovvero quando abbiamo disaggregato i dati oltre il genere), abbiamo scoperto che la disparità di promozione per le donne nere è raddoppiata. Non sono solo queste persone a soffrire. Quando le organizzazioni non tengono conto dell’intersezionalità, perdono la possibilità di creare imprese più inclusive e resilienti.

Il loro fallimento può essere scusato in una certa misura. Ci vuole un grande sforzo per raccogliere, gestire e analizzare i dati intersezionali su ogni individuo, in ogni fase del ciclo di vita del talento, su ogni gradino della scala e nell’intera azienda. Tuttavia, se la finestra del perdono non si è ancora chiusa, lo sarà a breve. Le aziende che non adottano misure per correggere le loro disparità di genere intersezionali rimarranno indietro, con il COVID-19 che aumenta l’adozione digitale e le maggiori richieste di giustizia razziale quest’anno.

La quarta rivoluzione industriale

Dall’inizio del settore, tre decenni fa, le aziende americane hanno investito miliardi di dollari in soluzioni DEI inefficienti ma ben intenzionate. La ricerca di un posto di lavoro più egualitario è come inseguire un obiettivo mutevole per la maggior parte delle aziende. Sarà sufficiente un nuovo gruppo di risorse per i dipendenti, un seminario sulla leadership femminile più completo, un responsabile della diversità o un dono di beneficenza più ampio? Non sorprende che nove organizzazioni su dieci in un rapporto di novembre del consulente McKinsey & Co. abbiano indicato di avere difficoltà ad attuare la loro strategia DEI, nonostante il fatto che la DEI sia ancora una priorità assoluta per loro.

È passato il tempo per concentrarci su ciò che i mercati apprezzano di più: l’efficienza. Qual è la strategia più efficiente (e di successo) per raggiungere i nostri obiettivi della DEI tenendo conto dell’intersezionalità? Tecnologia, in particolare intelligenza artificiale. Possiamo cablare intersezionale genere razziale nella tecnologia equità nel futuro del lavoro attraverso l’intelligenza artificiale. La quarta rivoluzione industriale è iniziata.

Nei primi tre mesi dopo l’utilizzo di Pipeline, i consumatori notano un aumento del 65% nel loro sviluppo intersezionale dell’equità di genere. Questo sviluppo, che è un chiaro vantaggio per DEI, si traduce in entrate effettive per le imprese. Il nostro studio iniziale ha indicato che per ogni miglioramento del 10% nell’equità di genere intersezionale, valutata da indicatori come la rappresentanza a tutti i livelli di un’organizzazione e le risorse gestite, c’è un aumento delle entrate dall’1% al 2%, sulla base dei dati raccolti da 4.161 organizzazioni in 29 paesi. Inoltre, durante una recessione, le organizzazioni che includono azioni nei loro piani di gestione delle crisi potrebbero vedere un aumento del 50% del prezzo delle azioni in due anni. Dare priorità all’inclusività intersezionale ripaga.

Se l’equità conta, misurala correttamente

Gli impegni sono meravigliosi. Le metriche sono preferibili. Tuttavia, senza le misure appropriate, le iniziative della DEI diventano vuote promesse. Le aziende cercano di confrontare i loro punteggi DEI con quelli di altre aziende nel loro settore. Tale ambizione è sia ben intenzionata (stanno cercando di spiegare le variazioni del settore) sia mal concepita. In generale, la DEI della maggior parte delle aziende è scarsa. Quando ti confronti con i tuoi colleghi del settore, in realtà stai affermando che sei “meno prevenuto” dei tuoi colleghi. Dobbiamo attenerci a uno standard più elevato come dirigenti aziendali che guidano alcune delle imprese più importanti del paese.

Cominciamo con alcune cifre reali. Secondo Pew Research, le donne costituiscono il 51% della popolazione, il 47% della forza lavoro e il 57% di tutti i laureati. Quindi, per essere veramente egualitari, le nostre misurazioni non dovrebbero essere basate su una rappresentazione almeno 50/50, se non di più? Abbiamo un problema quando il numero di CEO donne anno dopo anno e il 7% è un nuovo massimo. In che modo le donne sono diminuite dal 57% dei laureati al 47% della forza lavoro, per poi scendere di un altro 40% per rappresentare solo il 7% dei CEO di Fortune 500? Queste sono le cifre di cui dovremmo preoccuparci. Tutto il resto è tutto per lo spettacolo.

Soluzioni DEI per il futuro del lavoro

Secondo Women in the Workplace, abbiamo un problema quando il 78% dei CEO elenca la parità di genere come uno dei loro obiettivi principali, ma solo il 22% dei dipendenti la vede comunicata e quantificata in modo coerente. Gli impegni degli amministratori delegati e delle organizzazioni non riflettono le esperienze dei loro dipendenti. Questa separazione è stata confermata dal gasdotto. I dipendenti con prestazioni simili ottengono punteggi diversi come conseguenza del pregiudizio dei singoli valutatori in circa un terzo di tutte le valutazioni delle prestazioni.

L’epidemia di COVID-19 non ha fatto che aumentare il baratro. Secondo un rapporto di Edelman Intelligence eseguito per conto di Catalyst, quasi il 70% dei dirigenti aziendali ritiene che l’epidemia accelererebbe il progresso verso la parità di genere intersezionale sul posto di lavoro. Tuttavia, solo il 39% delle donne e il 45% degli uomini affermano che il proprio posto di lavoro è totalmente dedicato al viaggio.

Usiamo gli eventi dell’ultimo anno come un invito a impiegare misure guida per trasformare false promesse in vero progresso. Ogni anno, ad esempio, le aziende prendono tre decisioni importanti sui talenti: performance, potenziale e compenso. La tipica azienda Fortune 500 impiega 60.000 persone. Ogni anno, ogni organizzazione ha 180.000 opportunità per avanzare verso l’equità di genere intersezionale. Il numero di possibilità di progredire verso l’equità di genere intersezionale ogni anno per JPMorgan Chase e Starbucks, due società che stanno legando la retribuzione dei manager agli obiettivi di diversità, è di milioni, 1,8 milioni per l’esattezza. Ci sono 90 milioni di possibilità in Fortune 500.

Con la marea del capitalismo degli stakeholder in aumento, ora è il momento di utilizzare gli strumenti della Quarta Rivoluzione Industriale per trasformare in realtà la giustizia di genere intersezionale, il capitalismo degli stakeholder e la ripresa economica. Dall’altra parte ci aspettano migliori risultati finanziari.